La restauración tuvo un fuerte crecimiento en términos de facturación y clientes durante el periodo 2000-2007, consecuencia de:
1. La favorable situación económica vivida, que permitió incrementar el número de actos de consumo (fuera del hogar) de tipo social y familiar relacionados con el ocio, los cuales comportan un gasto medio mayor.
2. El elevado incremento de la población residente (inmigración).
3. El fuerte incremento del número de turistas extranjeros.
4. El efecto del Euro (precios).
Con todo, el marco competitivo en el que se desenvolvieron las empresas del sector, mostró unas condiciones muy favorables, a pesar de que esa misma situación ayudara a la entrada de nuevos competidores. En este sentido, según la Federación de Establecimientos de Hostelería y Restauración (FEHR), hasta 2007 se lograron récords de ventas, empleo y aperturas de negocios; e, incluso, se afirma que hasta el mes de Mayo de 2008 se continuó creciendo. Todo bien, hasta este punto.
La tendencia favorable, sin embargo, se empezó a invertir a lo largo del último cuatrimestre de 2008, con un descenso medio en la cifra de ventas de entre el 10% y el 11%, para cerrar el conjunto de dicho ejercicio con un descenso de facturación del 2,5% (en 2009 la caída fue, aún, superior -7,5%-). En su caso, de acuerdo con la información aportada por The NPD Group las ventas del sector español de restauración registraron durante 2010 un descenso del 2,4%, consecuencia del mal comportamiento del tráfico de clientes, mientras que las cifras disponibles para 2011 apuntan a un recrudecimiento de la tendencia observada en el anterior ejercicio.
Cabe preguntarse, con todo: ¿ha afectado la crisis a la totalidad del sector hostelero por igual? ¿Han sufrido todos los operadores de restauración en la misma forma la llegada (y emplazamiento) de la crisis?…Pues… no.
Obsérvese: de acuerdo con la consultora DBK, filial de Informa D&B (Grupo CESCE), a pesar de la adversa situación económica, que ha hecho desaparecer numerosos puntos de venta en los últimos años (se estima que unos 12.000 entre 2008 y 2011), las empresas organizadas en cadenas aumentaron su número de establecimientos un 6% en 2010, debido tanto a la entrada de nuevas compañías, como a la ampliación y diversificación de las redes ya operativas”. ¡Ampliación y diversificación de las redes ya operativas!
En efecto. Alineándonos con la Ley de los grandes números, cabe argumentar que el nivel de profesionalización del hostelero independiente, a pesar de haberse incrementado de forma muy positiva en los últimos años, presenta todavía carencias sensibles, observándose una clara falta de visión de negocio a medio y largo plazo. De alguna manera, cabe decir que el restaurador medio “conduce” sin determinar el punto al que se dirige, dando respuesta (¿tomando como base un análisis profundo de la situación?) a las naturales contingencias diarias de su negocio, pero sin un planteamiento estratégico director al que obedecer.
Además, en muchas ocasiones se ha observado falta de agilidad para resolver proactivamente situaciones de relativamente fácil solución, consecuencia de la personalidad y estilo gerencial del restaurador, que no ha sabido (y en algunas ocasiones, no ha querido) adecuarse al nuevo entorno de competencia, con el nada deseado resultado del cese del negocio…
¿En cuántos negocios de restauración tradicional o independiente puede esgrimirse que los colaboradores (e incluso, ¡el jefe de cocina!), trabajan bajo una especie de “servidumbre” para con el propietario del restaurante? ¿Cuántos negocios se han montado con una carta que obedece, en gran parte, a los platos que más gustan al propietario, o aquellos que su abuela hacía en su infancia o, incluso, aquellos que sabe cocinar bien y que invita a sus amigos a comer en casa? ¿Cuántos restauradores conocen la rentabilidad de su oferta de producto y toman dicha variable como uno de los aspectos a tener en cuenta en su desarrollo? ¿Cuántos planifican su propuesta gastronómica de acuerdo con aquélla y los gustos de sus clientes?
¿Crea valor la franquicia en el sector de la restauración?
Permítase, en primer lugar, la licencia de incorporar la siguiente concatenación de ideas presentadas por Enrique Dans (IE Business School, Madrid), en su artículo “La franquicia enred@d@”: “diseñado como una forma de expansión rápida para negocios que no podían permitirse el crecimiento mediante fondos propios, el sistema de franquicia ha supuesto uno de los más interesantes inventos en la historia de la gestión empresarial. Se trata de un sistema bastante sinérgico, que permite a las empresas alcanzar unos objetivos de crecimiento, en principio, fuera de su alcance, mediante la cesión de determinados derechos a una serie de empresas externas a cambio de retornos económicos y, recíprocamente, permite a una serie de emprendedores lanzar proyectos empresariales con el respaldo y la seguridad de una marca y unos procesos conocidos”.
Es cierto; las palabras que se acaban de incorporar resultan meramente introductorias y no se sustentan sobre datos o estudios reales, en tal forma que pudieran ser discutidas con cierta facilidad. Sin embargo, no dejan, por ello, de ser ciertas. En este sentido, y en particular dentro del sector de restauración, cabe hacer referencia, entre otros, a los trabajos publicados de forma independiente por Joonho Moon (The School os Hospitality Business, Michigan State University) y por E. Hachemi Aliouche, PhD. (The William Rosemberg International Center of Franchising, University of New Hampshire), quienes, tomando como base la información anual presentada ante el registro mercantil competente por parte de diversas empresas de restauración en Estados Unidos entre los años 2001 y 2009, y por medio de diferentes instrumentos estadísticos (regresiones y contrastaciones de hipótesis), llegan a la misma conclusión: la franquicia aporta valor real en términos de ROA, ROE y EVA a las empresas (franquiciadores y franquiciados); dejamos de lado, por tanto, las buenas intenciones y sentimentalismos, para dar paso a cifras y datos reales que contrastan la aportación de valor real de la franquicia al sector de la restauración .
Fases del proceso de franquicia : ¿ cómo puede ayudarme el franquiciador?
Por término general, en la concepción y desarrollo de un nuevo concepto de restauración debiera considerarse, al menos, la resolución de las siguientes etapas:
1. Visión y/o conceptualización del modelo de negocio: lo que quiero que sea, y por qué.
2. Que tal visión/oportunidad realmente existe, y que se tienen verdaderas oportunidades de llegar a buen término con ella. Esta etapa es, presumiblemente, la más importante, y la de mayor duración en todo el proceso. Incorpora, cuando menos, un estudio de mercado para analizar la viabilidad del concepto -¿existe mercado/demanda suficiente?-, un estudio de coherencia
-¿tiene en cuenta el diseño del modelo la interrelación entre operaciones frente al cliente, oferta de producto, operaciones internas y recursos necesarios?, así como un escenario económico que avale su rentabilidad -tal cual está definido el modelo, ¿se puede argumentar en favor de que el mismo es atractivo en términos de inversión, generación de caja y rentabilidad?-).
3. Aprobada la idea de la “servilleta de papel”, se debe pasar a un “papel de trabajo” real (primera materialización), para, a continuación, realizar la implantación de la idea ya materializada (segunda materialización). Esta fase consiste en diseñar y planificar trabajos: el arquitecto (diseñador) debe desarrollar el diseño del interior, planta, y alzados de la unidad piloto, a la vez que el equipo de operaciones trabajará sobre el diseño de la cocina. El diseño gráfico del logotipo y la decoración del establecimiento, así como el diseño de la carta deben completarse también dentro de esta etapa. Debe iniciarse, también en este punto, la selección del mobiliario (proveedores, modelos, colores) y, por supuesto, de la maquinaria de hostelería y restauración. Al final de esta etapa el arquitecto debe proporcionar los planos finales y especificaciones para su aprobación, y presentación al ayuntamiento para poder iniciar las obras de construcción.
4. Cumplidas todas estas actividades, se inician las fases de construcción y lanzamiento del establecimiento, siendo necesaria para esta última la selección del personal, las pruebas en cocina y el plan de marketing de lanzamiento.
Pero, ¿cómo ayudan las centrales de franquicia en estos hitos? Fácil, muy fácil.
? En relación con la primera fase, no hay más que señalar que un restaurador apostará por un desarrollo en franquicia únicamente cuando su modelo de negocio se encuentre en fase de madurez, en tal medida que el concepto estará suficientemente definido o conceptualizado.
? En relación con la segunda fase, señalar que las empresas franquiciadoras disponen de un modelo de negocio probado y experimentado, en el que la necesaria coherencia interna está garantizada por la experiencia en la gestión de unidades propias y franquiciadas. Al hilo de ello, cabe preguntarse, por ejemplo, ¿cuántos restauradores serán capaces de afirmar que tuvieron en cuenta en el montaje y la compra del equipamiento de su restaurante, la funcionalidad y la secuencia de operaciones a desarrollar tanto por su personal como por sus clientes?; o ¿qué aspectos son capaces de recordar que tuvieron en cuenta a la hora de planificar el equipamiento de la cocina? ; o ¿qué papel desempeñó la “dirección de operaciones” respecto de la supervisión y, en su caso, aprobación de los planos de distribución y equipamiento, al abrigo de la propuesta gastronómica, su preparación y la rentabilidad esperada?
? En relación con la tercera fase, señalar que, habida cuenta de su experiencia como gestoras de restaurantes en propiedad y conocedoras de los resultados de las unidades franquiciadas, las centrales de franquicia entienden perfectamente cuáles son los ratios de actividad y rentabilidad con que se debe trabajar, de cara a generar el beneficio esperado para el restaurador (gestor). De esta manera, tomando como base la superficie y distribución del local, y tomando como los momentos de consumo esperados, son capaces de dimensionar la plantilla y los recursos materiales necesarios para su óptimo funcionamiento.
Además, las centrales franquiciadoras realizan una planificación ordenada de los equipos de trabajo en cocina, de la oferta de producto (de acuerdo con el mercado y la rentabilidad), la cual se encuentra soportada por una Carta, no una mera referencia de los platos disponibles en el local. En última instancia, las franquicias cuentan con los denominados manuales prototipo de adecuación y decoración, así como con los manuales de identidad y visual merchandising, mediante los cuales se materializa la personalidad de la marca, aliviando la presión “creativa” del restaurador dentro de esta área.
? Finalmente, en relación con la cuarta fase, ¡la construcción del local!, debe observarse que las centrales franquiciadoras suelen poner a disposición de sus franquiciados, al menos, los proveedores con los que han trabajado para la realización de obras, haciéndose cargo, en muchos casos, de la dirección técnica de las mismas, lo cual, no cabe duda, ahorra grandes cantidades de dinero y dolores de cabeza a sus franquiciados.
Con las obras de adecuación en ejecución, las centrales franquiciadoras concentran sus esfuerzos en la definición e implantación de un plan de marketing, la mayor parte las veces, apoyándose sobre los siguientes ejes:
1. Posicionamiento (dentro del ámbito de exclusividad concedido) como pioneros en una determinada categoría de restauración.
2. Generación del máximo conocimiento y notoriedad en torno a la marca.
3. Transmisión de una imagen de marca inimitable y única.
4. Incentivación de la prueba de producto y la repetición de consumo.
5. Consecución de clientes fieles.
Por medio de,
6. La generación de tráfico, prueba y estimular el ticket medio.
7. Generar conocimiento y “awareness”.
8. Generar empatía con la marca.
9. Fortalecer la imagen.
10. Generar repetición y loyalty.
Utilizando, en particular, para cada una de las acciones identificadas, un plan de comunicación “ad-hoc”, en el que queda determinadas, al menos, las siguientes particularidades:
11. Diseño de comunicación en el propio local: cartelería, flyers, y displays.
12. Comunicación en la página web.
13. Dinamización en redes sociales.
14. Acciones de marketing directo (e-mailing).
15. Buzoneo selectivo.
16. RRPP con eventos y envío de notas de prensa a una selección de medio.
En definitiva: el apoyo que los franquiciadores realizan en la puesta en marcha de una franquicia dentro del ámbito de la restauración se extiende a la totalidad de la cadena de valor del montaje del restaurante, desde la selección de la mejor ubicación hasta el diseño de las mejores acciones de marketing local para la consecución de un mayor número de clientes, sin dejar de lado, en ningún caso, la necesaria formación y manualización de las operaciones .
¿Es bueno para mí, como restaurador, crecer en franquicia?
¡En efecto, lo es!
Nuevamente puede realizarse una apelación que Jaques Emille Lacan hubiera tildado de sentimentalista, por lo que acudiremos nuevamente a la literatura existente , para argumentar que las compañías de franquiciadoras tienen un mejor desempeño financiero que las empresas no franquiciadoras, tomando como ejes de medida, entre otros indicadores de rentabilidad, el ROA y el ROE. Y, más importante aún -a juicio de Li-Tzang (Jane) Hsu, responsable de dicho informe-, `puede argumentarse a favor de la existencia de una relación entre la proporción de establecimientos franquiciados y el rendimiento financiero curvilínea (U invertida); este hallazgo implica que hay una combinación óptima entre establecimientos regentados en propiedad y en franquicia que maximiza el rendimiento financiero de la empresa matriz.
En todo caso, los potenciales franquiciadores, deben concentrar su atención en los recursos disponibles y necesarios para afrontar el reto del crecimiento, evaluar la capacidad de reducir sus costes operativos y de gestión y analizar si su “saber hacer” es demasiado especializado o complicado para ser transmitido a un tercero, como paso previo al desarrollo de una franquicia. Respecto de este último aspecto, los resultados de aquel informe apuntan a que si los conocimientos técnicos operativos necesarios para operar el negocio son demasiado difíciles de transferir (o demasiado costosos) debe entenderse que la concesión de franquicias tal vez no es el método más apropiado para lograr el ansiado crecimiento .
Thelonius Llamosas. Responsable de Proyectos de Tormo Asociados
