Los errores más habituales en las empresas familiares y sus soluciones
HOSTELERIA Y RESTAURACION
Los errores más habituales en las empresas familiares y sus soluciones
La empresa familiar es un campo donde pueden crecer errores que podrían hipotecar el futuro desarrollo exitoso de la propia empresa
y/o crear tensiones entre los miembros de la familia. La mejor forma de evitar estos errores es conocerlos de antemano, y dentro de lo posible dominar la solución más adecuada en cada caso. Para ayudarle a no caer en estas trampas de dolorosas consecuencias, le invito a que con espíritu crítico, con optimismo y positivismo, reflexione con cada uno de los errores, en este caso los más habituales:
1 CONFUNDIR EL HECHO DE SER PROPIETARIO CON EL DE TENER CAPACIDAD PARA DIRIGIR
2 RETRASAR INNECESARIAMENTE EL PASO A LOS HIJOS
3 LAS RETRIBUCIONES SALARIALES
4 LA RETRIBUCIÓN EN ESPECIES
5 NO SEGUIR LAS LEYES DEL MERCADO
6 MANTENER A DIRECTIVOS FAMILIARES INCOMPETENTES
7 FALTA DE AUSTERIDAD
8 EL PRIMER TRABAJO DE LAS NUEVAS GENERACIONES
9 LOS PADRES PERFECTOS Y AUSENTES
10 LA JUNGLA DE LOS HIJOS
11 UNA ORGANIZACIÓN CONFUSA
12 RESISTENCIA AL CAMBIO
13 LA FALTA DE FORMACIÓN HOMOGÉNEA
14 LACCIONISTAS DE OYENTES
15 NO HABLAR DEL TESTAMENTO
16 NO DEFINIR LOS VALORES DE LA FAMILIA Y DE LA EMPRESA FAMILIAR
17 NO ORGANIZAR LA RELACIÓN FAMILIA-EMPRESA
18 LAS RELACIONES CON LOS FAMILIARES NO CONSANGUÍNEOS
19 NO CONSULTAR A EXPERTOS EXTERNOS
20 NO DOCUMENTAR LOS ACUERDOS
21 LA FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE LOSA MIEMBROS DE LA FAMÍLIA
CONFUNDIR EL HECHO DE SER PROPIETARIO CON EL DE TENER CAPACIDAD PARA DIRIGIR
Estoy convencido que debe ser muy duro para un padre tomar conciencia de que ninguno de sus hijos tiene las capacidades suficientes para dirigir con garantías la empresa familiar, pero superado el disgusto inicial, es mejor saberlo a tiempo porque se pueden encontrar soluciones que eviten sufrir las consecuencias de un fracaso empresarial por haber desvirtuado las relaciones contractuales propias de la empresa, por una desordenada comprensión de lazos de afecto propios de la familia.
Le recomiendo a los padres que se encuentren en esta situación que:
1 No culpen a los hijos por su falta de capacidad
2 No se culpen a sí mismos por la falta de capacidad de sus hijos.
3 Orienten a sus hijos quizá con ayuda de un especialista externo hacia aquella
formación para la cual están capacitados y que les permitirá poder desarrollar su vida profesional en el ámbito de su vocación.
4 Seleccionen a un profesional externo con las capacidades profesionales
adecuadas y la filosofía de la empresa para dirigir la empresa familiar.
5 Orienten a sus hijos en la suficiente formación como accionistas.
6 En el caso de que los hijos no deseen seguir ni como accionistas en la
empresa familiar: ¿Qué hacemos con el negocio de los padres?,
la mejor actitud es buscar soluciones sin crearse dramas personales que de paso destruyan el buen ambiente y la armonía de la familia.
RETRASAR INNECESARIAMENTE EL PASO A LOS HIJOS
También existe en el mundo de la empresa familiar el caso contrario. Podríamos decir que: «Es difícil dejar paso a los hijos», que gracias a su propio esfuerzo y a la ayuda generosa de los padres, han tenido la ocasión, y en muchos casos la han aprovechado, de dominar tanto la nueva cultura competitiva de dirigir las empresas como las nuevas tecnologías.
La resistencia que habitualmente encuentran los hijos cuando desean aplicar los conocimientos que han aprendido tiene como causa que los padres ven a sus hijos como unos jóvenes sin experiencia, orgullosos de sus conocimientos, casi todos considerados teorías por los padres.
Habría que recordar a estos padres, que su experiencia no tiene porque ser un tapón para los cambios que su negocio quizá necesita para adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes e iniciativas de la competencia. La resistencia a los cambios es en muchos casos una forma de manifestar por parte de los padres, el miedo a lo desconocido pero dominado por sus hijos gracias a sus estudios.
Esta postura de negación a los cambios provoca que los hijos más «espabilados», en algunos casos, huyan del negocio familiar, aburridos ante la imposibilidad de aplicar nuevas ideas que creen imprescindibles para que la empresa familiar siga teniendo éxito.
En algunas empresas familiares, estos cambios solo pueden aplicarse cuando el padre fallece, incluso se da el caso de recibir el mensaje: «Ahora que ya no está el papá podremos hacer aquellos cambios que hace tiempo hablamos». En muchos casos esta reconversión llega tarde, los clientes ya han abandonado a la citada empresa, y ésta entra en crisis al poco tiempo.
LAS RETRIBUCIONES SALARIALES
La vocación de la empresa familiar a no fracasar y el personalismo excesivo que algunos propietarios de empresas familiares practican les lleva en algunas ocasiones a un cierto autoengaño bondadoso en los niveles de retribución, pero que puede tener una doble consecuencia perniciosa:
A Por un lado la de retribuir a los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar
por debajo de los niveles de mercado, al considerar que ya se lo cobrarán más adelante al ser futuros propietarios, con lo que pueden estar provocando la fuga de los mejores miembros de la familia que preferirán obtener retribuciones más acordes con su preparación y capacidad de responsabilizarse de objetivos interesantes.
B El otro autoengaño que con frecuencia también se comete es lo contrario
caso anterior, se les retribuye por encima de lo usual en el mercado porque lo necesitan para vivir.
Ambas circunstancias provocan como mínimo, tanto en los miembros de la familia que trabajan en la empresa, como en el resto de empleados y en los accionistas, razones de desmotivación y conflicto, y una distorsión en los costos reales de la empresa.
Le recomiendo que las retribuciones sean coherentes con las habituales en el mercado.
LA RETRIBUCIÓN EN ESPECIES:
En algunas empresas familiares existe la costumbre de que los miembros de la familia retiren para su consumo privado, los productos que la empresa vende a sus clientes sin pago alguno. Es muy habitual que los familiares directos se vistan en el comercio de ropa de la familia, o que coman en el restaurante de la familia, o que pongan gasolina en la estación de servicio de la familia.
Otra variable del cobro en especies consiste en cargar o tomar dinero en metálico de la caja de la empresa para pagar gastos privados, o carguen en las cuentas de la empresa mediante la tarjeta de crédito, sus gastos personales.
Este hábito es un gravísimo error por varias razones:
1 Se predica con un mal ejemplo para los empleados.
2 Se desequilibran las retribuciones entre los miembros
de la familia que practican este error y los que no lo practican.
3 Se crean costos ocultos que desfiguran la realidad
de la cuenta de explotación de la empresa familiar.
4 Se conforman retribuciones entre las económicas
y las en especies por encima de las habituales en el mercado.
5 Se generan tensiones entre los miembros
de la familia por las correspondientes comparaciones y sus inevitables envidias.
Recomiendo que cuando se desee utilizar los productos de la empresa para su uso propio, que se controle su volumen y se paguen a un precio especial, pero se paguen.
NO SEGUIR LAS LEYES DEL MERCADO
El hecho de que los fundadores de las empresas familiares acostumbren a poner su propio nombre a la empresa, les condiciona en muchos casos a aparentar situaciones de éxito no reales, porque consideran que cualquier mala noticia sobre la empresa está perjudicando el prestigio personal. Cuando este pensamiento es dominante en las reflexiones del propietario puede caer en la tentación de:
1 Retrasar ciertas medidas de reconversión empresarial por el que dirán.
Cuando esta ecuación se produce, se está provocando un deterioro de las magnitudes económicas de la empresa y habitualmente de su imagen de calidad frente a los clientes.
2 Ir tapiando huecos insuflando tesorería habitualmente mediante créditos
avalados personalmente por el propietario, que puede acabar arrastrado por la crisis empresarial.
de la familia que practican este error y los que no lo practican.
3 Cuando la ecuación expresada se supera tarde, las medidas de reconversión
acostumbran a tener que ser por crisis y en consecuencia más draconianas.
Una vez más el refranero popular tiene razón: «Vale más pronto que tarde», o lo que es lo mismo; en el mundo empresarial «Tarde casi siempre es tarde». Recomiendo al lector la lectura del libro: «200 RATIOS PARA DIRIGIR CON EFICACIA HOY».
MANTENER A DIRECTIVOS FAMILIARES INCOMPETENTES
Cuando como consecuencia de una equivocada comprensión de los lazos de afecto propios de la familia se toleran desordenes en las relaciones contractuales propias de las empresas competitivas, dejando que directivos familiares campen a sus anchas abusando en sus relaciones con terceros, sean estos empleados de la propia empresa o terceros externos a la misma, haciendo dejación de sus obligaciones profesionales como si estuviesen indultados de predicar más que nadie con el ejemplo que define y contagia la filosofía de la empresa, se está vulnerando la línea de flotación de la eficacia empresarial. Es muy difícil, por no decir imposible, mantener a una organización formada por personas en estado de ilusión, coordinación, concentración en los objetivos empresariales , espíritu de equipo y manteniendo la discreción debida, cuando los directivos familiares no están con su ejemplo y capacidades directivas contagiando la filosofía de la empresa al resto de los empleados.
Recomiendo que cuando se llegue a esta situación poco afortunada tanto para la solvencia y expansión de la empresa, como para la unidad y armonía de la familia, se actúe con rapidez, tacto, discreción, rigor y generosidad, aplicando los desplazamientos adecuados de los susodichos familiares, tanto dentro de la organización hacia otros puestos más discretos, como hacia otros puestos de trabajo fuera de la empresa familiar. Lógicamente, previas conversaciones sinceras, documentadas y amables con los afectados, ofreciéndoles la formación y ayuda oportuna. En cualquier caso dejarlos hacer sueltos dentro de la organización seria la peor decisión.
FALTA DE AUSTERIDAD
Los miembros de la familia que trabajan en la empresa son como espejos a los cuales todos los empleados mirarán y encontrarán desde motivos para ilusionarse y perfeccionarse a coartadas para la dimisión mental y alimento para los rumores. Esta simple pero a la vez compleja razón es por la que todos los miembros de las familia que trabajen en la empresa familiar sin excepción, deberían evitar la exhibición y la ostentación de lujos, que tan solo comportaría ser considerados de forma despectiva: «hijos de papá» y mucha envidia, con todas las consecuencias peligrosas para la buena cohesión de todo el equipo humano.
Recomiendo a todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar estas «DOCE REGLAS DE COMPORTAMIENTO»:
1 Una digna austeridad, sin caer en extremos ridículos, que nadie creería.
2 Total discreción en los patrimonios personales.
3 Una línea estable de comportamiento con todo el mundo,
incluso con los errores de los demás.
4 Respeto y cordialidad con las personas que trabajan en la empresa.
5 No poner barreras jerárquicas innecesarias con los colaboradores.
6 Formación continua.
7 Actitud pedagógica, positiva y humilde.
8 Máximo esfuerzo y eficiencia en el desempeño de sus tareas.
9 Predicar con el ejemplo en los horarios y laboriosidad
EL PRIMER TRABAJO DE LAS NUEVAS GENERACIONES
Este es otro de los errores que con excesiva frecuencia algunos padres especialmente de las empresas familiares pequeñas cometen con toda su buena fe. El eslogan que deberían exhibir las empresas familiares por el bien de las nuevas generaciones, de los padres y de la propia empresa familiar debería ser: «El primer trabajo de la
: «El primer trabajo de la nueva generación, nunca en casa».
nueva generación, nunca en casa».
El error se produce porque se mezclan tanto los factores emotivos (estar junto a los hijos), como los de continuidad (cuanto antes empiece, antes sabrá llevar el negocio), así como los de ahorro, al incorporar mano de obra barata. Este pressing que algunos padres ejercen sobre sus hijos, conlleva en algunos el abandono de los estudios. ¡Gravísimo error!
Para asegurar la continuidad exitosa de la empresa familiar, es preciso que los sucesores estén lo mejor formados posible, tanto en su vertiente personal como profesional. Esta formación debe comprender una base conceptual es decir teórica, que habitualmente se aprende en las escuelas profesionales y universitarias, y otra práctica, que si puede aprenderse en el negocio familiar. La ausencia de una rigurosa formación conceptual, pondrá en peligro la forma de pensar y de ser del afectado, que quizá llegará a dominar la forma de hacer como profesional, pero le faltará por su escasa formación teórica el sentido global que dan los conceptos.
Los padres no deberían olvidar que el desarrollo de las habilidades de relación social, equilibrio emocional, capacidad de reflexión, de ser flexible, constante, autocrítico, crítico y positivo, dependerán en gran medida de la formación teórica. Amputar a los hijos esta posibilidad es un gravísimo error que conlleva sus riesgos.
A la reflexión anterior cabe añadir otros elementos para animar a los padres a que sus hijos empiecen su vida profesional fuera de la propia empresa familiar:
LOS PADRES PERFECTOS Y AUSENTES
Si estuviese escribiendo este libro en los años 70, e incluso en los 80, hubiese titulado esta trampa que acaba siendo un error y convirtiéndose en un problema con graves consecuencias como: «EL PADRE PERFECTO Y AUSENTE», pero en el inicio del tercer milenio puede darse el caso que tanto el padre como la madre estén trabajando conjuntamente para tirar adelante la Empresa familiar, o bien cada uno de ellos en sus propias y respectivas empresas, por lo que el error lo podrían estar cometiendo los dos.
No resulta fácil vivir a la sombra de un empresario (a) con éxito, que ha empezado de la nada y lo recuerda a sus hijos constantemente, que su altísima ocupación empresarial, provoca una falta de disponibilidad emocional hacia sus hijos, e incluso hacia su esposa(o), con un carácter dominante y enérgico.
La descripción de esta situación muy común en las empresas familiares, puede provocar entre otras estas «DIEZ CONSECUENCIAS»:
1 ESCASA DEDICACIÓN física y emocional a la familia
y mucha a la Empresa Familiar con lo que la conexión que necesita tiempo y disponibilidad entre padres e hijos no se produce.
su primer empleo podrá experimentar la satisfacción del éxito por sus propios méritos, mejorando su autoestima.
2 DELEGACIÓN DE LA FORMACIÓN y el cuidado físico
de los hijos a terceras personas (doncellas, personal de servicio, profesores de repaso…).
LA JUNGLA DE LOS HIJOS
Habitualmente cuando el padre y/o la madre no dedican tiempo a la educación y cohesión de los hijos, especialmente si han crecido con una excesiva libertad y descontrol y sin límite en el tema económico, las relaciones entre los hermanos es compleja, áspera, fácilmente explosiva, egoísta, competitiva y nada fraternal, existiendo entre los hermanos, unos con estudios, otros sin formación, unos equilibrados emocionalmente y otros con alguna que otra tipología psicológica, lo que complicará aún más las cosas a la hora de escoger al líder de la familia, incorporar a la nueva generación en los puestos directivos de la empresa familiar, a la cohesión necesaria entre los futuros accionistas familiares, y a mantener unida y en armonía a la familia condición deseable para el binomio FAMILIA-EMPRESA.
En este tema desgraciadamente, aunque se quiera por parte de los padres una segunda oportunidad, para volver a empezar, el tiempo perdido en la formación de la madurez de los hijos difícilmente se puede recuperar, cumpliéndose la cita de quien comete este error lo sufrirá toda la vida.
UNA ORGANIZACIÓN CONFUSA:
A los creadores de las empresas familiares, les resulta difícil creer que terceras personas también son tan válidas como ellos y que pueden delegar tanto responsabilidades como autoridad, lo que les lleva a no definir de forma clara la distribución de tareas y responsabilidades entre otras razones porque quieren que todos los asuntos pasen por sus manos y ser solamente ellos quienes tomen todas y cada una de las decisiones aunque sean sobre aspectos insignificantes y cotidianos. Esta organización unipersonal que a medida que la empresa va creciendo en su dimensión y complejidad origina desorden, solapes, contradicciones y problemas de motivación entre los empleados, que la debilitan frente a las competidoras que si se han organizado.
Recomendaría a los responsables de las empresas familiares que den tanta importancia al crecimiento de la dimensión de la empresa, como a su organización interna, porque un crecimiento con desorden acaba debilitando el potencial de la empresa al perderse energías de todo tipo en la dispersión.
También quisiera recordar a los empresarios familiares, la importancia de conocer sus propias debilidades en lo referente a sus capacidades y conocimientos.
Así a un emprendedor que domina el binomio producto-mercado, probablemente le conviene un directivo profesional o familiar que domine el binomio finanzas-organización interna y viceversa. No ser consciente de las carencias personales y profesionales creyéndose supermán, o desconfiando del resto de la humanidad, llevará a medida que la empresa crezca al riesgo del citado desorden.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La poca formación empresarial del emprendedor, en algunos un magnífico artesano que ha sido capaz gracias de hacer crecer una pequeña empresa al dominio de una tecnología y otras a la gran dedicación de su tiempo que pueden llevarle a «CIEGA ENDOGAMIA» que le priva de la formación e información suficiente de lo que está pasando en otros países, otros mercados , e incluso a nivel legislativo con consecuencias directas sobre su negocio, perdiendo oportunidades por cambios urbanísticos, tecnológicos, legislativos, de nuevos nichos de mercado etc.
Esta falta de información y formación, acostumbra a provocar en el pequeño empresario familiar una actitud de resistencia al cambio. Todos conocemos negocios florecientes que han ido quedándosele obsoletos de forma proporcional a la edad de su propietario, podríamos decir que murieron de éxito, al creerse que la situación favorable en el mercado iba a ser para siempre.
Recomendaría a todos los empresarios por pequeña que sea su empresa, a que dediquen algo de tiempo a mirar por la ventana
Observar periódicamente a la competencia local y a la más lejana.
teniendo una actitud de escucha vigilante mediante:
1 Observar periódicamente a la competencia local y a la más lejana.
2 Suscribirse a alguna revista profesional de su sector.
3 Suscribirse a alguna revista de Management.
LA FALTA DE FORMACIÓN HOMOGÉNEA
Es muy difícil que personas con distinta formación en algunos casos, más con experiencia pero sin formación y los otros con formación pero sin experiencia y además de generaciones distintas puedan entenderse. Esta es la circunstancia que acostumbra a rodear la relación entre padres e hijos. Como la empresa familiar se distingue de otras formas de empresa en que se desea que cada generación tome el relevo de la anterior tanto en lo que se refiere a la propiedad como en la gestión de la empresa, es preciso resolver la probable incomunicación por falta de una formación homogénea que facilite la utilización de lenguajes comunes.
Se da la circunstancia que los padres e incluso los que no tienen formación, apuestan con todos sus recursos por la formación de sus hijos. Ambos sin ser conscientes están gracias a esta formación creando un abismo en su entendimiento, porque el padre defenderá su experiencia y el hijo sus conocimientos. Para convertir la formación del hijo en algo positivo recomiendo que padres e hijos compartan la formación o parte de ella mediante seminarios, conferencias, libros, asesores comunes, visitas externas conjuntas o cualquier otra forma que se les ocurra para crecer juntos. No hacerlo puede convertir una virtud, la formación de los hijos, en un defecto: la incomunicación.
ACCIONISTAS DE OYENTES
A pesar de que este error lo desarrollaremos extensamente en el capítulo décimo, no quisiera que aunque sea de forma breve faltase en la lista de errores más habituales que hay que evitar en la Empresa Familiar.
¿Cuantos padres cuando convierten bien en vida, o por vía testamentaria en accionistas de la empresa familiar a los miembros de la siguiente generación, han previsto su formación como accionistas? Pocos, muy pocos, y otra vez de buena fe con su error, están debilitando a la empresa familiar que aparte de este hecho puede encontrarse con accionistas familiares que:
1 Quieran cobrar dividendos por encima de la expansión
solvencia o circunstancia de la empresa, lo que provocará enfrentamientos con los otros miembros de la familia.
2 Quieran hacer crecer la empresa por prestigio social.
3 Quieran proteger el valor de sus aciones.
4 Quieran participar activamente en la dirección de la empresa.
5 Quieran venderse las acciones heredadas.
6 Quieran colocar en la empresa a un familiar desocupado.
7 No intercedan nada del negocio y sometan su voto a la mayoría.
NO HABLAR DEL TESTAMENTO
Si extraemos de la definición de empresa familiar la parte que concreta como un objetivo básico la continuidad exitosa de generación en generación, entenderemos que para que este objetivo se produzca asegurando el éxito de la continuidad, habrá que preparar tanto a los herederos de las acciones, los nuevos accionistas, como a los sucesores de la dirección para que el tránsito sea una verdadera escuela que asegure su madurez profesional, su liderazgo empresarial y familiar.
Si esto es así, por que cuesta tanto a los padres hablar a sus hijos del futuro con o sin ellos.
Tal es la dificultad de los padres que incluso cuando fruto de su silencio, algún hijo ya en edad madura plantea el tema a sus padres, estos llegan a molestarse con reacciones como ¡Que molestamos!
Ni es bueno para la familia, si se desea organizar con tiempo la unidad y la armonía, ni es bueno para la empresa si se desea asegurar que el sucesor sea el adecuado, ni es bueno para la motivación de los familiares que están preparados y dispuestos a tomar el relevo generacional, que tanta espera les desanimó.
Las consecuencias más inmediatas por no hablar y planificar el futuro son:
1 Alejamiento de la empresa familiar de los posibles sucesores más validos,
con la consecuente debilitación de la empresa.
2 Conflictos entre herederos, con la consecuente desunión de la familia.
3 Pérdida de tiempo y energías a última hora para arreglar
la falta de planificación y diálogo.
NO DEFINIR LOS VALORES DE LA FAMILIA Y DE LA EMPRESA FAMILIAR
Cuando en mis conferencias hablo de definir por escrito los valores que queremos que los miembros de la familia compartan en sus relaciones entre sí y con terceros, en definitiva como nos gustaría que fueran como personas y los valores que queremos que compartan las personas que trabajan en la empresa familiar, tanto en las relaciones internas como externas, observo sobretodo en los emprendedores de empresas familiares pequeñas una cierta perplejidad. No lo consideran un factor necesario ni para el éxito empresarial ni para el familiar. Incluso creo que lo llegan a ver como una reflexión más ético-religiosa, propia de una especie de secta que como una herramienta de gestión.
Precisamente porque considero un error pensar así es por lo que lo he puesto en esta lista de posibles errores, e intentaré de forma breve explicar las razones de su importancia:
Si a unos padres que han conseguido crear una familia unida y en armonía les preguntasen como lo han conseguido, nos podrían contestar varias fórmulas, pero seguro que lo que no nos contestarían sería: ¡NO HEMOS HECHO NADA!, todo lo contrario, nos describirían con entusiasmo, las muchas horas que han dedicado a hablar con sus hijos, de que forma lo hicieron y como ellos mismos intentaron predicar con el ejemplo, para que sus hijos adquirieran una cierta forma de ser, pensar y actuar, de la cual hoy todos se sienten orgullosos.
NO ORGANIZAR LA RELACIÓN FAMILIA-EMPRESA
A pesar de que en el capítulo…….. se explica con detalle el funcionamiento del consejo de la familia y en el capítulo…… se explica como crear y consensuar un protocolo de familia, y en el capítulo….. se explica el funcionamiento del Consejo de Administración de una Empresa Familiar, he creído oportuno resaltar como error la no creación de los citado órganos y la concreción de sus objetivos y normas de funcionamientos.
LAS RELACIONES CON LOS FAMILIARES NO CONSANGUÍNEOS:
¿Debe la empresa familiar abrir sus puestos de trabajo a los familiares no CONSANGUÍNEOS cuando no los tengan en otras empresas?
¿Debe la empresa familiar dar prioridad a un familiar no consanguíneo en igualdad de condiciones con otros candidatos?
Las opiniones ante estas dos preguntas son distintas según la experiencia que hayan vivido los opinantes.
Mi opinión que desearía que el lector la tomara como una más con la única diferencia que es fruto del análisis de las consecuencias de decenas de cosas es :
a No a la primera pregunta.
b Sí a la segunda pregunta.
Tan solo recomiendo incorporar de forma excepcional a la dirección de la empresa familiar aquellos profesionales familiares no CONSANGUÍNEOS que deseamos fichar por sus excepcionales capacidades profesionales y sus altas cualidades personales, siempre y cuando acepte las reglas del mercado laboral y del mercado en general, evitando de esta manera posibles futuros conflictos familiares, cuando llegado el caso hubiese que prescindir de él.
NO CONSULTAR A EXPERTOS EXTERNOS:
Una de las peores enfermedades que rondan a los miembros de las familias, en este caso como empresa familiar, es la confianza entre unos y otros, que cuando no va acompañada de los suficientes niveles de equilibrio emocional, puede provocar ambientes tensos, con debates agrios y la utilización de tonos agresivos. Con este riesgo, resulta en muchísimos casos conflictiva la búsqueda de consensos en los temas conflictivos, por lo que recomiendo la utilización de algún experto externo especializado en los temas de la empresa familiar, ante el cual habitualmente todos los miembros de la familia acostumbran a cuidar su compostura, lo que facilita junto con su labor de mediación dentro del grupo y a nivel individual, encontrar y acercar posiciones que faciliten el consenso.
DESTACADO
La cicatería en el costo del experto externo, puede costar a la empresa familiar el caer en los veinte errores comentados en este apartado, resultado una vez caídos en las trampas, muy difícil salir de ellas, con las correspondientes consecuencias también comentadas en este libro.
NO DOCUMENTAR LOS ACUERDOS:
El nivel de confianza existente entre los miembros de la familia, hace creerles que el documentar los acuerdos tomados en el consenso de familia es una muestra de desconfianza por parte de quien lo propone.
Caer en esta trampa es un error que con el paso del tiempo puede acarrear distintas interpretaciones de los acuerdos tomados.
Mi recomendación, es que tanto en el Consejo de Familia, como en el Consejo de Administración, se documenten todos los acuerdos no como muestra de desconfianza, sino como manifestación de seriedad.
LA FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE LOSA MIEMBROS DE LA FAMÍLIA:
Los errores de educación que la familia comete con los miembros más jóvenes y las influencias negativas que reciben del entorno, pueden predisponer a cada miembro de la familia a los enfrentamientos, fruto de los sentimientos negativos, que cada miembro afectado vive como crudas realidades.
Cuando se producen estos enfrentamientos se acostumbra a:
1 Agravar los problemas entre los miembros de la familia.
2 2. Hay miembros de la familia que se obsesionan más por querer
tener razón, que por practicar una comunicación eficaz.
3 Crecen los sentimientos de apatía, las actitudes de brazos caídos
y la sensación de que nada va a cambiar.
4 Los miembros de la familia se organizan en bandos.
5 5. Se retrasan las decisiones empresariales.
6 Se intenta tapar de cara al exterior los conflictos familiares.
7 Se incrementan los rumores y las manipulaciones de la información
información y de los hechos.
8 Se dispara la desconfianza entre los miembros de la familia.
9 Se inicia la caza de los errores de los demás miembros de la familia.
10 Se busca la complicidad de los empleados, que acaban viviendo
con angustia los enfrentamientos.
Como siempre me tiene a su disposición para ayudarle a conseguir los mejores éxitos
Domènec Biosca
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